关于企业发展过程中遇到的几个问题的讨论与分析

8.17集团经济分析会上，宋总提出了两个议题：

一个是战略定位与选人用人、制度管理和激励管理在企业的发展过程中重要程度的排序问题；

另一个是管理者与执行者和把关者在工作中责任权重的排序问题。

通过讨论，大家达成了共识，即战略定位＞选人用人，制度管理与激励管理在企业发展的不同阶段，可相互调剂；

在责任权重的划分中，大家一致认为管理者责任＞执行者责任＞把关者责任。

围绕这两个共识，今天我们再做进一步深层次的探讨，探讨一下这个观点的理论依据，探讨一下他们之间的辩证关系。

我门为什么要如此郑重的探讨这个议题，这不仅涉及到我们集团，特别是新成立公司的发展问题，还涉及到整个集团的管理问题，更重要的是让我们所有管理人员在今后的工作中理清自己的角色定位，这样更有利于各项工作的顺利开展。

首先，我们来看第一个议题——战略定位与选人用人、制度管理和激励管理的关系。

什么是战略，什么是战略定位？

战略就是企业生存、发展的大方向。有位企业家说过这样一句话：战略决定企业的命运，模式决定企业的增长倍数，管理决定企业的增长百分比。

企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

企业中长期干什么，就是要定好位，也叫战略定位

战略定位就是企业在一定时期内恪守的业务范围和经营目标。通俗来讲就是企业应该做什么业务？开发什么样的产品或服务？在哪里竞争、怎么开展竞争？发展的节奏是什么？想确立什么样的竞争地位？等等，企业进行战略定位的目的就是聚焦某一点展开竞争并有效配置各项资源，形成独特的竞争优势。

企业的战略定位有阶段性，不同发展阶段可有不同的定位。

企业中长期靠什么，要广开资源。

要树立大资源观，包括物质资源、人力资源，体力资源、智力资源，国内资源、国外资源，时间资源、空间资源，现实资源、潜在资源，直接资源、间接资源，经济资源、政治资源，有形资源、无形资源，等等。

谋划企业中长期怎么干，要制定好战略措施，也叫布局。

战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中的关键部分。从哪里入手、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。

所以说，企业发展战略是关于企业发展的谋略，战略定位是现代企业经营管理的基础，是企业各项管理活动有效落地的前提。战略定位对于企业的重要程度，不言而喻。

企业确定好定位以后，重要的三件事就是：识人、选人、用人！

有人问比尔盖茨：“如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗？

比尔盖茨坚定地回答：“能”。但他接着补充了一句话，“只要允许我带走100个人”。

安德鲁－卡耐基曾说过：“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。

乔布斯说：一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工。

这些都说明了人的重要性，一切管理从选对人开始，一切成果从用对人开始，

企业成败，关键在于选人用人。

首先，选人的标准是德才兼备，德字优先。小胜靠智，大胜靠德。

作为企业的管理者，不仅要提升自我素养，还要成为团队素养的培育者。

在2016年全国国有企业党的建设工作会议上，习近平总书记强调，“国有企业领导人员必须做到对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”，这是国有企业党员领导干部的标准，也是他们肩负起做强做优做大国有企业，履职尽责，担当有为的总要求。

结合多数企业的管理实践，要想成为一名优秀的企业管理人员，至少要做到“五有”。

一、要有学习能力。

人不是生而知之，而是学而知之。管理人员至少学习四个方面的东西：

1、政策精神、法律法规；

2、国际化知识、市场化知识；

3、企业战略、业务知识，特别是本职业务知识；

4、书本知识、先进典型，例如国学经典、人物传记等方面的书籍。

也就是说，从政策到企业再到个人，学习要贯穿始终。

二、要有市场意识，包括竞争意识、创新意识、绩效意识、发展意识。

市场经济就是竞争经济；

创新意识，就是做事不能因循守旧、全凭经验，而是要不断突破思维的局限，

掌握新知识，分析新情况，提出新思路，解决新问题，创造性地开展工作。

绩效意识，则是努力提高自身的管理水平，降低成本费用，不断提高盈利能力。

发展意识，就是要懂得“逆水行舟，不进则退”的道理。

三、要有敬业精神，也就是要任劳任怨，有担当精神、大局意识和事业心。

任劳任怨，管理人员要任劳，能吃苦耐劳，不畏艰辛，同时还要任怨，经得住委屈和压力，甘于奉献。

担当精神，管理人员要以身作则，表里如一，对企业和员工高度负责，遇到困难主动承担责任，而不是推诿扯皮。

大局意识，作为管理人员，心里要始终装着企业，着眼大局，全心全意为企业发展献计献策。

要有事业心，管理人员要有强烈的事业心和责任感，把自己融入企业，谦虚谨慎，艰苦奋斗，在企业发展中实现个人的理想和抱负。

四、要有专业水准。

所谓专业水准，就是精通业务，聚焦专业，善于总结归纳，想做事、能做事、做成事。在自己的岗位上做一个专业主义者，在专业领域里成为行家里手。

五、要有思想境界。

有健康的心态，坚定的意志，开阔的心胸，对企业无比忠诚，不仅能与企业“同富贵”，还能与企业“共患难”。

毛主席指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”

制度管理与激励管理的辩证关系

企业制度的研究从古至今经历了三个重要的阶段，期间出现了三个重要人物：泰勒、梅奥和德鲁克，他们对“管理理论”的发展做出了巨大贡献。

泰勒，创建了“科学管理理论”，他认为人是为了经济利益而工作的，金钱是刺激工人积极性的唯一动力。

    梅奥通过“霍桑实验”让管理理论的研究方向发生了根本性的转变，让人们步入了“人性管理”的大门，并产生了诸如马斯洛需求层次理论等众多人性方面的伟大理论。霍桑实验表明，经济因素只是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性第一位的因素，因此梅奥的管理理论也被称为“人际关系”理论。

德鲁克认为：管理者无法激励员工，人们要依靠自己激励自己。从这个大前提出发，他创造了一套完备的目标管理体系。

企业制度是企业为实现最高目标而制定的运行规则。主要包括管理制度和激励制度。激励制度体现财富的分配规则，解决为谁生产的问题。管理制度体现财富生产的效率规则，主要解决“生产什么”和“怎样生产”的问题。

在企业管理中，员工的管理和激励是重要且较为复杂的事情，两个是相辅相成的。激励管理的核心是调动人的积极性，制度管理的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功。激励制度鼓励人们努力工作，激发人们心中向善的东西，主要是为好人制定的。它使好人工作更努力、更有创造性和自主性。而管理制度则假设人都是自私的，从管理“坏人”的角度入手，实现企业目标。它要使坏人干不了坏事，被迫不断去干好事，长此以往，使坏人不习惯干坏事了，从而把坏人变成好人。在管住坏人的同时，也使好人不至于在利益的诱惑下去干坏事，一直做好人。

所以，激励制度增加好人，管理制度减少坏人。

第二个议题：管理者与执行者的关系，只有落后的管理者，没有落后的执行者！

管理人员是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。对组织目标负责，执行上司的指示，发现问题和提出建议，进行自我管理；对下属按要求履行岗位职责、目标的达成负责，对团队建设负责，对下属的成长、进步负责；与平行部门之间做好沟通、协调与合作。

要想成为一名优秀的管理者，要有正确的角色定位和角色认知。

管理者的八个角色

(一)  规划者

要明确知晓公司整体战略，牢记企业目标，并据此制定具体的执行计划，并将目标分解到每一个人。协调员工的行动，增强员工的工作主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。

（二）执行者

作为管理者要把企业决策层的管理理念、战略规划，及一些具体的方案和方法，真实、准确地传递给每一个员工，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

（三）危机/ 问题解决者

公司请你来，是让你来解决问题的，不是让你来制造问题的。汇报问题，带着方案，对待下属，也要培养他们带着方案汇报问题。

（四）模范者

管理者要做好自我管理，使个人成长的速度跟上企业进步的速度，通过良好的自我管理为下属树立榜样。当一个人不能管理自己的时候，就失去了领导别人的资格和能力。

（五）绩效伙伴

也叫绩效共同体。管理者的绩效依赖于下属，下属的绩效依赖于管理者，相互依存。作为管理者，要通过平等对话的方式指导和帮助下属，而不是一味的指责、批评下属，要帮助下属制定绩效改进计划，不断提升能力。

（六）监督者

监督和检查与是否信任无关，制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的；如果你强调什么就去检查什么，你不检查就等于不重视。

（七）领导者

拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属是绵羊，因为他们是狮子还是绵羊不重要，重要的是你是不是一头狮子！拿破仑还说过，“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。

所以说，管理者决定团队！管理者的风格决定团队的风格；管理者的思维决定团队的思维！管理者的速度决定整个队伍的速度。管理者进步则团队进步；管理者改变则团队改变！

（八）教练员

下属的素质反应管理者的素质，下属的素质低不是管理者的责任，但是不能让下属的素质得到提高则是管理者的责任。下属跟着领导，不论挣钱多少，如果个人所掌握的知识、技能和工作能力没有得到不断的提升，这个管理者是不称职的。

下面用一个案例来说明管理者与执行者的关系

马云曾说过，员工离职无非两种原因：一是钱没给到位；二是心受委屈了；

但华为的管理理念却认为下属犯错，责任首先在管理者；另外，培养人才，让人才增值，是保持组织良性发展的有效方法，作为管理者，就是要做好自己，少抱怨，多提解决方案。

相比马云先生的那句话，华为的观点更被多数人认同，如今，不可置疑的是，华为站在了世界级企业的层次。

同样任何一个企业，都存在问题，华为也不例外。很多人在华为的时候经常吐槽：这不人性，那不人性，这不合理，那不合理。可是，有朝一日离开后，却又总是经常“梦回华为”，因为离开后才发现，曾经以为的“公司洗脑”和“鸡汤”，都是真正的精髓所在，因为离开后才真正领悟到华为强调的“管理的初心”。

第一：下属犯错，责任首先在管理者。

让员工尽量不受委屈的最佳方式，就是教育好管理者。

下属犯错，有各种原因，在你责备他之前，首先想想自己的角色是否到位？

在华为不允许“甩锅”下属，面对问题，管理者首先自我批评。

一旦管理者开始反思自己的问题，就会避免“责骂”和“抱怨”的产生，一切问题的解决都将回归实事求是的角度。

第二：强调人力资本的增值，优先于财务资本的增值。

《华为基本法》第十三条是这样写的：机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。

由此可见华为对人才培养的重视，你加入我，就会得到培养，而你要做的就是让自己的增值速度高于组织需要提升的速度。不管你在或不在公司，都希望你是一个得到了增值的人。

所以，离开华为的人，不管是什么原因，几乎都会念公司的好。

华为公司用这两句话来教育管理者，帮助他们构建管理初心，也构成了团队管理的价值观。

因此，在任何企业，管理者的责任都会大于执行的责任。